دوشنبه ۲۷ آذر ۱۳۹۶
بر خط: 3061
Bashgah.net باشگاه اندیشه

بــاشگاه مـــن

1917 بازدید
نگاهی به راههای مدیریت بحران در سازمانهای فرهنگی (1)

جوامع روزبه روز پیچیده تر می شوند و مسائل آنها نیز عمیق تر، گسترده تر و پایدارتر از گذشته بر نهادها و سازمانها تأثیر می
گذارند. هرچند علم مدیریت بحران به کمک مدیران می آید تا آنها را در حل معضلات و مشکلات بحرانی درونی یا محیطی سازمان آنها یاری کند، اما احاطه بر شناسایی بحران و نیز به کارگیری روشهای سودمند برای پیشگیری، کنترل و یا خنثی سازی بحران، به آسانی به دست نمی آید. (1)
در بسیاری از سازمانهای بزرگ، این وظیفه به نحوی دقیق و اصولی تقسیم شده و بخشهایی برای این موضوع در نظر گرفته شده است که پیشگیری و پیش بینی بحران و نیز سازماندهی تیم مدیریت بحران را بر عهده می گیرند. مدیریت بحران که یکی از فروع علم مدیریت استراتژیک تلقی می شود، در سازمانها و نهادهای کشور ما ناشناخته بوده است و یا مورد کم توجهی قرارگرفته که این امر آسیبهای جدی را به کشور در مسیر رسیدن به اهداف انقلاب وارد کرده است. نظام جمهوری اسلامی ایران که بر مبنای یک انقلاب و تحول فرهنگی شکل گرفته و ماهیت آن کاملاً به یک نظام فرهنگی متکی است، چندبرابر جوامع دیگر مورد تهدید بحرانهای فرهنگی واقع شده و خواهد شد؛ لذا «مدیریت بحران در مؤسسات فرهنگی» در کشور ما اهمیت حیاتی می یابد و از مسایل کلان نظام به شمار می آید.
شاید در مورد انواع دیگر بحرانها بتوان از طریق تغییر محیط یا همسازی و تعامل با مبادی بحران، بر آنها غلبه کرد، اما در مورد بحرانهای فرهنگی که اغلب هم به شکل خزنده و نامرئی به وجود می آیند و هم آثار و پیامدهای ماندگاری بر جای می گذارند، قضیه به این راحتی هم نیست. مقاله زیر، شما را با تعریف، پیشگیری و مواجهه با بحران از دیدگاه علم مدیریت استراتژیک آشنا می کند. نمی توان گفت، هیچ گاه دچار بحران نخواهیم شد.
بحران در زندگی امروز جزء جدایی ناپذیری از زندگی انسانها به شمار می رود؛ به ویژه در جوامعی که در اداره آنها مدیریت علمی جایگاه چندانی ندارد، هرلحظه انتظار این بحرانها می رود.
رهبران و مدیران حکومتها، سازمانهای دولتی و سازمانهای غیر انتفاعی، در سالهای پیش رو، با چالشهای دشواری مواجه خواهند بود و ناآرامی، تلاطم، تغییرات و دگرگونیهای عظیم، آنها را احاطه می نماید. دراین راستا، می توان به برخی رخدادهای دهه گذشته، از جمله به تغییرات جمعیت شناختی و دگرگونی در ارزشها و... اشاره کرد.
البته از این میان، بحرانهای فرهنگی به مراتب از بحرانهای اقتصادی و سیاسی پیچیده تر و مخرب تر و خارج شدن از آنها دشوارتر است. علاوه بر آن که شواهد بسیاری در دست می باشد که نشان می دهد جوامع امروز، برخلاف گذشته، به حدی از پیچیدگی در ساختارها، نهادها و روابط درونی و بیرونی رسیده اند که درک جامع و نزدیک به واقع از این جوامع و فرایندهای حاکم بر آنها را در سطحی بسیار فراتر از توانایی مسؤولان مربوطه قرار داده و حتی حجم و پیچیدگی بعضی از مؤسسات به تنهایی به اندازه یک کشور، مدیران را درگیر خود می کند و این خود از سویی زمینه ساز بحران خواهد بود. البته، خروج از بحرانهای فرهنگی لزوماً به معنای از میان رفتن آثار و پیامدهای آنها در محیط بحران نیست، بلکه کمتر بحرانی در حوزه فرهنگ پدید می آید که پیامد عمیق و ماندگاری نداشته باشد. مؤسسات در کل با سه نوع بحران مواجه هستند: بحرانهای درون سازمانی، بحرانهای مرتبط با محیط عملیاتی سازمان و بحرانهای برون سازمانی (اعم از داخلی یا بین المللی).
جهانی شدن در بعد فرهنگی از گستره بالایی برخوردار بوده و هم اکنون تمامی مؤسسات فرهنگی کشور را با چالش مواجه ساخته است. شکی نیست که این پروژه قابلیت تبدیل شدن به یک بحران عظیم را دارد. این مسأله به نوع دوم و سوم بحرانهای مورد اشاره مرتبط است.
پرسشهای اصلی این گفتار باتوجه به این توضیحات آن است که:
بحران چیست و چگونه ایجاد و شناسایی می شود؟ چگونه می توان از بروز بحران جلوگیری نمود؟ و در مواقع ظهور بحران چه باید کرد؟

* چیستی بحران
هر واقعه ای که باعث شود یک مؤسسه از نظم تعریف شده خود خارج شده و منافع آشکار و پنهان آن اعم از مادی و معنوی به مخاطره افتد، بحران نامیده می شود و اعم از آنکه این مؤسسه بحران زده کوچک، بزرگ، دولتی و یا خصوصی باشد، از الگوی ایمن سازی خاصی برای رهایی از بحران پیروی خواهد کرد.
مؤسسات فرهنگی زمانی موفق و یا به دور از بحران خواهند بود که بر اساس یک مدل علمی طراحی شده باشند. یک مدل علمی و پیشرو می تواند مؤسسه را از بروز و ظهور بحران نجات دهد. صرف نظر از عوامل بیرونی و وقایع غیر مترقبه که معمولاً بحران ساز می باشند، عموماً و در وضعیت عادی، بحران زمانی رخ می دهد که مؤسسه از مرزهای قواعد علمی موردنظر تجاوز نماید و سلائق و پندارهای شخصی جایگزین فرمولهای علمی شود. البته این هرگز به معنای خالی از هر نوع خطا بودن فرمولهای علمی نیست لیکن در اداره یک مؤسسه، تفکر و رفتار علمی، تنها راه منتهی به موفقیت می باشد. به عبارتی بحران زمانی رخ می دهد که اشتباهی در اندیشه و رفتار سازمانی رخ داده باشد. این در حالی است که بسیاری از اوقات، گردانندگان یک سازمان تا قبل از وقوع بحران به خطای خود پی نمی برند.
در مؤسساتی که با مدیریت کاملاً علمی اداره می شوند، عموم بحرانها از وقایع برون سازمانی و البته خارج از دسترس نشأت می گیرند، ولی در سایر مؤسسات اغلب، این مدیران و کارکنان هستند که با تصمیمات و اقدامات غیرمنطقی خود بحران ساز می شوند.

* شناسایی زمینه های بحران
بحرانها معمولاً دو دسته از علامتهای هشداردهنده عمومی و اختصاصی دارند. این علامتها به سه دسته علایم درون سازمانی، محیط عملیات در خارج سازمان و نیز علایم برون سازمانی تقسیم می شود که هر کدام به تنهایی می تواند در یک مؤسسه ایجاد بحران کند و گمانه زنی مدیران نسبت به احتمال وقوع موارد مزبور و یا حتی وقوع درصد جزئی، می تواند علامتی هشداردهنده قلمداد شود. البته بحرانها اندازه و مراتب گوناگونی دارند و این گوناگونی بر روش مواجهه با آنها تأثیر می گذارد.

الف: علایم بحرانهای درون سازمانی:
1 افزایش چشم گیر خطا، بی نظمی و ضابطه شکنی در میان کارکنان.
2 بی رغبتی و بی انگیزگی کارکنان کلیدی.
3 فاصله چشمگیر منافع و روابط مدیران ارشد با مدیران میانی و کارکنان.
4 خارج شدن تمام یا بخشی از فعالیتهای مؤسسه از مسیر و چارچوبهای علمی از پیش تعیین شده.
5 عدم انطباق منابع (بودجه، امکانات و نیرو) با برنامه ها و یا کاهش درآمدها.
6 ضعف و ناتوانی مدیران و کارکنان کلیدی در اجرای برنامه (عدم تخصص و تجربه).
7 عدم همسویی و همفکری مدیران و به ویژه اعضای هیات مدیره یا هیات امنا با یکدیگر.
8 ایجاد اختلال در برقراری رابطه میان مؤسسه و مخاطب (ناکارآمدی زبان، روش و ابزار).
9 کاهش کیفیت محصولات از جهات مختلف.
10 از دست دادن یک یا چند نیروی کلیدی.
11 ایجاد خرابکاری، سرقت، افشای اطلاعات محرمانه، بروز وقایع غیراخلاقی و یا اعتصاب کارکنان.

ب: علایم بحران درمحیط عملیات برون سازمانی:
1 کاهش محسوس ثمربخشی و کوچک شدن دایره و عمق نفوذ و اثربخشی، با وجود سرمایه گذاری قابل توجه.
2 کاهش یا قطع ارتباطات فعال مخاطبان با مؤسسه.
3 افزایش اعتراضات و بروز بدبینی نسبت به عملکرد مؤسسه (حتی از طریق شایعه).
4 ایجاد بی حسی و بی تفاوتی نسبت به موجودیت و یا عدم موجودیت مؤسسه نزد مخاطب.
5 کاهش یا ازدست رفتن قدرت جهت دهی مخاطب به سمت اهداف.
6 جایگزینی و کامیابی رقبا در محیط عملیاتی مؤسسه.
7 ارائه محصول دردسرساز.

ج: علایم وقایع بحران ساز برون سازمانی(خارج از دسترس):
1 جنگ، زمین لرزه، سیل، بیماریهای خطرناک، مهاجرت، خشونتهای سیاسی، ناامنی و... (اعم از داخلی و خارجی).
2 دگرگونی ارزشها و فاصله نسلها در جامعه.
3 شایعه و شبهه پراکنی، تهمت و افتراء.
4 برگزاری انتخابات مجلس، ریاست جمهوری، شوراهای شهر و....
5 وضع قوانین و مقررات جدید.
6 آغاز نوعی تنفر و بی اعتمادی عمومی به اهداف مؤسسه ناشی از عوامل اجتماعی.
7 احتمال تهاجم و یا خرابکاری دشمن به صورت آشکار و پنهان.
8 عملیات رقیب و محبوبیت روزافزون محصولات و آثار رقبا و....

* جلوگیری از بحران

الف: ارتقای تفکر مدیریت:
انکار امکان و یا واقعیت بحران که معمولاً با نوعی خودفریبی و فرار از واقعیت آمیخته است، یکی از موانع عمده در مسیر شناخت بحران و مقابله صحیح و به موقع با آن می باشد. بسیاری از مدیران از پذیرش حتی امکان بحران در مؤسسه خود یا جامعه بیم دارند و همواره حتی در جلسات محرمانه درون سازمانی با ارائه برخی آمار و شواهد غیردقیق، سعی در شکست ناپذیر جلوه دادن مؤسسه و کوچک شمردن مشکلات را دارند؛ در حالی که نفی امکان بحران یا عدم پذیرش وقوع آن، هیچ کمکی به مؤسسه یا جامعه مربوطه نخواهد کرد. بنابراین نباید از کنار علایم هشداردهنده به راحتی گذشت و یا نسبت به آن غافل بود.

ب: ایجاد سیستم بحران شناخت:
پیش بینی سازوکارهای لازم برای تعیین، شناسایی علایم و نیز پیش بینی بحران، نخستین گام در مؤسسه به شمار می رود. علاوه بر آنکه لازم است گروه ویژه ای مسؤولیت این مهم را عهده دار باشند، نباید از عموم کارکنان نیز سلب مسؤولیت شود، بلکه باید با افزایش حساسیتهای عمومی، گستره شناسایی را افزایش داد و ضمناً سلسله مراتب اطلاع رسانی را برای کارکنان تعریف کرد. بهترین راه برای افزایش حساسیت جمعی، تشویق است وگرنه رغبتی برای توجه در میان کارکنان پدید نخواهد آمد.
با این همه، مسؤولیت تخصصی امر، همچنان باید بر عهده گروهی باشد که در این رابطه مأموریت خاص دارد. این گروه توجه به هیچ بخشی را نباید مورد غفلت قرار دهد و هیچ محیطی نباید از دایره دیده بانی آن استثناء شود. یک گروه موفق، گروهی است که اعضای آن، علاوه بر هوش بالا، در حوزه های مختلف فعالیت سازمان خود از تخصص کافی برخوردار باشند.
مهمترین وظیفه گروه، تهیه نقشه ای است که بر اساس روش شناسی علمی، راههای احتمالی ظهور بحران را مشخص کند و در این مسیر نباید احتمال تأثیرپذیری مؤسسه از بحرانهای خنثی شده در گذشته مورد غفلت قرار گیرد؛ زیرا برخی بحرانها به ظاهر خنثی می شوند، اما می توانند دوباره دردسرساز باشند.
همچنین این گروه باید از جایگاه جدی و غیرتشریفاتی در مؤسسه برخوردار باشد تا به محض به صدا در آوردن زنگ خطر، مدیران سازمان را حساس و تحریک نماید.

ج: ایمن سازی مؤسسه در برابر بحران:
یک مؤسسه موفق، با شناخت راههای بروز بحران، خود را همواره در برابر آن ایمن می سازد. صرف نظر از مجموعه عوامل درون سازمانی که امروزه با به کاربستن روشهای جدید مدیریتی قابل کنترل شده اند، حتی امکان ایمن سازی مؤسسه از عوامل بحران زای خارج از دسترس نیز تا حدی وجود دارد.
تنها راه ایمن سازی یک مؤسسه در مقابل بحرانها، طراحی علمی و تخصصی مؤسسه و فعالیتهای آن است. شناخت صحیح محیط عملیاتی، مخاطب و رقیب یا دشمن و نیز تعیین دقیق اهداف، سیاستها، چشم انداز، استراتژیها، روشها، برنامه، سیستم کنترل، تاکتیکهای عملیاتی و همچنین انطباق تشکیلات، منابع، فرایندها و ضوابط با آنها و همین طور برقراری ارتباط صحیح میان تمامی عناصر تصمیم ساز، تصمیم گیرنده و مجری و نیز تطابق کمی و کیفی منابع انسانی و مالی یک مؤسسه از این قبیل موارد فعالیتی می باشد.
نباید فراموش کرد که بسیاری از بحرانها در اثر خطاهای مدیران پدید می آیند و می توان با کاربست یک تفکر و عملکرد صحیح از ظهور آن جلوگیری کرد. روشن بودن راه، یعنی شرح آنچه در پی آن هستیم و آنچه به دنبالش نیستیم، در گام پایانی دگرگون سازی استراتژیک بسیار بااهمیت هستند.
البته به همان اندازه که حرکت غیرعلمی برای یک مؤسسه فرهنگی زیان بار است، ماندن در روشهای ثابت و کهنه به معنای فقدان نوآوری در به کارگیری روشها نیز می تواند مؤسسه را از پویایی خارج ساخته و مجموعه را در برابر بحرانهای تازه ای که متاثر از فضای تحول گرای بیرونی است، آسیب پذیر کند. بنابراین سیستم مدیریتی یک مؤسسه باید با دستآوردهای مدیریتی جدید همراه و همگام باشد.

ادامه دارد...

پی نوشت:
1- ماه نامه زمانه - 1383 - شماره 27

تاریخ انتشار در سایت: ۸ آبان ۱۳۸۷
منبع: / روزنامه / قدس ۱۳۸۷/۰۷/۲۷
نقش ها
نویسنده : رضا غلامی
عناوین
رسته: 3