شنبه ۲۵ آذر ۱۳۹۶
بر خط: 3408
Bashgah.net باشگاه اندیشه

بــاشگاه مـــن

1290 بازدید
نگاهی به راههای مدیریت بحران در سازمانهای فرهنگی(2)

جوامع روزبه روز پیچیده تر می شوند و مسائل آنها نیز عمیق تر، گسترده تر و پایدارتر از گذشته بر نهادها و سازمانها تأثیر می گذارند. هرچند علم مدیریت بحران به کمک مدیران می آید تا آنها را در حل معضلات و مشکلات بحرانی درونی یا محیطی سازمان آنها یاری کند، اما احاطه بر شناسایی بحران و نیز به کارگیری روشهای سودمند برای پیشگیری، کنترل و یا خنثی سازی بحران، به آسانی به دست نمی آید. (1)
در بسیاری از سازمانهای بزرگ، این وظیفه به نحوی دقیق و اصولی تقسیم شده و بخشهایی برای این موضوع در نظر گرفته شده است که پیشگیری و پیش بینی بحران و نیز سازماندهی تیم مدیریت بحران را بر عهده می گیرند. مدیریت بحران که یکی از فروع علم مدیریت استراتژیک تلقی می شود، در سازمانها و نهادهای کشور ما ناشناخته بوده است و یا مورد کم توجهی قرارگرفته که این امر آسیبهای جدی را به کشور در مسیر رسیدن به اهداف انقلاب وارد کرده است. نظام جمهوری اسلامی ایران که بر مبنای یک انقلاب و تحول فرهنگی شکل گرفته و ماهیت آن کاملاً به یک نظام فرهنگی متکی است، چندبرابر جوامع دیگر مورد تهدید بحرانهای فرهنگی واقع شده و خواهد شد؛ لذا «مدیریت بحران در مؤسسات فرهنگی» در کشور ما اهمیت حیاتی می یابد و از مسایل کلان نظام به شمار می آید.

* مدیریت بحران

الف: ارتقاء تفکر مدیریتی:
همانطورکه پیشتر نیز گفته شد، در بسیاری از مؤسسات، مدیران ارشد به هیچ وجه حاضر نمی شوند که قبول کنند مؤسسه تحت مدیریت آنها دچار بحران شده، بلکه همچنان علاقه مند هستند که خود و مخاطبانشان را با برخی توجیهات فریب دهند. تا زمانی که چنین باشد، تفکر انتقادی و سازنده شکل نخواهد گرفت و این وضعیت به رونق بازار مدیران و کارکنان نالایق و چاپلوس خواهد انجامید و تنها عامل دگرگون سازی که در این شرایط می تواند زمینه ساز چرخش راهبردی باشد، راه اندازی فرایند بحثهای گسترده و ژرف می باشد که با کمک به ایجاد یک محیط انتقادی در فضایی عاطفی، برای مؤسسه بسیار مفید و راهگشا خواهد بود.
ازسوی دیگر، لازم است در وضعیت وقوع بحران، افراد مسؤولیت اشتباهات خود را بپذیرند و از فرافکنی و یا پیدا کردن مقصر بیرونی پرهیز شود؛ زیرا فرافکنی نه تنها کمکی نمی کند، بلکه اذهان را به جای سعی در شناخت دقیق علل اصلی بحران و دستیابی به روش خنثی سازی آن، درگیر دشمنیهای کاذب کرده و انرژی مؤسسه را هدر می دهد. همچنین، در مواقع بحرانی، اعتماد به نفس مدیران مؤسسه و اطمینان به فرمولهای خروج موفق از بحران و نیز ایجاد فضای آرام و دور از تنش، نقش بسیار زیادی در فراهم آمدن امکان مقابله با بحران دارد. امروزه مدیریت بحران، یکی از شاخه های مدیریت استراتژیک قلمداد می شود. مدیرانی در مواجهه با بحرانها کامیابند که علاوه بر تحصیل دانش مدیریت استراتژیک، با فنون مدیریت بحران آشنایی داشته باشند. در این میان، تجربه، پختگی و کارآزمودگی یک مدیر سهم به سزایی در اجرای موفق عملیات خواهد داشت؛ با این توجه که بسیاری از مدیران از قدرت روانی مواجهه با بحران برخوردار نیستند.

ب: تشکیل تیم مدیریت بحران:
همکاری همه کارکنان در عملیات خنثی سازی لازم است و «یکی از اهداف مشارکت کارکنان در تصمیم گیریهای سازمانی، استفاده از نظریات سازنده و خلاق همه کارکنان و دریافت اطلاعات از پایین ترین رده سازمانی می باشد» با این همه، در مواقع بحرانی لازم است که هرچه سریع تر یک تیم متخصص و کارآزموده برای این منظور تشکیل شود. این تیم وظایف زیر را بر عهده خواهد داشت:
1 موقعیت را شناسایی و ارزیابی کند. “تجزیه و تحلیل موقعیت، عبارت است از پیداکردن یک استراتژی یا موازنه استراتژیک بین فرصتها و نقاط ضعف با توجه به تهدیدها و نقاط ضعف در جهت رفع آن. ”
«یکی از دستاوردهای مطلوب تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک، شناسایی یک موقعیت ممتاز است» و طبعاً پدیدآمدن موقعیت ممتاز برای خروج از بحران، خود یک فرصت استثنایی به شمار می آید.
2 شناسایی دقیق علل ایجاد بحران.
3 شناسایی نقطه مرکزی بحران.
4 برآورد دقیق خسارات و آسیبها (اعم از مادی و معنوی).
5 هدفگذاری و استراتژی سازی در عملیات مقابله با بحران.
6 برآورد امکانات مورد نیاز برای عملیات.
7 تهیه برنامه جامع و تعیین تاکتیکهای عملیاتی (تاکتیکهای مختلفی در مقابله با بحران کارسازند ولی نوع استفاده از آنها به نوع و شکل بحران بستگی دارد. درعین حال، تاکتیکهای تهاجمی و مشارکتی در مقابله و خنثی سازی بحران مفیدتر خواهند بود).
8 تشکیل و سازماندهی تیمهای کاری ضربتی برای اجرای موفق برنامه.
9 طراحی فناوری نظارتی و اعمال نظارت بر حسن اجرای برنامه (مطابق استانداردها).
«نظامهای کنترل عملیات، به ایجاد استانداردهای عملکرد نیاز دارد. افزون بر این، همچنان که استراتژی در دست اجراست، پیشرفت باید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گیرد. به منظور تشخیص انحرافها، تعیین دلایل پنهان و انجام اقداماتی برای اصلاح یا استفاده از آنها، باید اطلاعات به موقع به دست آورد. ” بنابراین، اهمیت نظارت روشمند در اجرای موفق برنامه برای مدیران قابل درک خواهد بود.
البته باید توجه داشت که تدابیر ستاد بحران، به گستره و شکل بحران بستگی دارد. برای مثال، چه بسا در مواجهه با بحرانهای کوچک، صرفاً اتخاذ یک استراتژی و یا تاکتیک از سوی هیأت مدیره کافی باشد و اساساً به تشکیل ستاد بحران نیازی نباشد، اما حتی در چنین مواردی نیز نفس برآورد علمی بحران تنها از عهده یک تیم متخصص برخواهد آمد.

ج: مواجهه با پیامدهای بحران: چنانکه قبلاً اشاره شد، هیچ بحرانی بدون پیامد و آثار نخواهد بود و خروج موفقیت آمیز از بحران به منزله از میان رفتن آثار بحران نیست. معمولاً پیامدها به پنهان و آشکار و نیز به کوتاه مدت و درازمدت تقسیم می شوند. بی اعتنایی به این آثار، جدای از ایجاد خسارت، زمینه بروز بحرانهای جدید را فراهم خواهد کرد. برای ازبین بردن آثار یک بحران نیز لازم است فرایندی مشابه آنچه در مقابله با خود بحران اتخاذ می گردد، اعمال شود؛ با این تفاوت که در این مورد، زمان بیشتری برای اقدام در مقایسه با هنگام مقابله با اصل بحران وجود دارد.
معمولاً مقابله با پیامدهای درازمدت یک بحران در برنامه بحران زدایی قرار نمی گیرد، بلکه باید در برنامه های عادی یک مؤسسه پیش بینی شود. دراین میان، استفاده از استراتژیهای روان شناختی و تاکتیکهای تبلیغی کارسازتر خواهد بود.

پی نوشت:
ماه نامه زمانه - 1383 - شماره 27

تاریخ انتشار در سایت: ۸ آبان ۱۳۸۷
منبع: / روزنامه / قدس ۱۳۸۷/۰۷/۲۸
نقش ها
نویسنده : رضا غلامى
عناوین
رسته: 3