توسعه بازار، به همراه دسترسي به اطلاعات و گزينه هاي گوناگون، موجب شده است كه مصرف كنندگان روز به روز كنترل بيشتري روي بازار داشته باشند. نتيجه اين امر آن است كه متصديان امور بازار، نه تنها بايد شنوندگان خوبي باشند و از اخبار تحولات آگاهي داشته قدرت پاسخگويي سريع نسبت به آنچه مي شنوند داشته باشند، بلكه بايد بتوانند تحولات فناوري و بازار را پيشبيني كنند. امروزه در اكثر كشورها، مديريت R&D و نوآوري، بر پيشرفت و توسعه تصاعدي كالاها و بهبود آرايش فناورانه در چارچوب بازار موجود، متمركز شده است و مديران از روش مرحله و گذر در توسعه كالاها استفاده مي كنند. اين در حالي است كه نيازهاي روزافزون مصرف كنندگان و نيز فرصتهاي بسياري كه نوآوري ناپيوسته در بازار ايجاد ميكند، در نسل سوم R&D مورد توجه قرار نمي گيرد. بنابراين لازم است نگاهي تازه به مقوله نوآوري داشته باشيم. اين نگرش جديد، نسل چهارم R&D نام دارد و بازتاب تحقيقاتي است كه تقريبا از ده سال پيش، همزمان با آغاز نسل سوم R&D روي مفاهيم جديد و مهم نوآوري، انجام شده است.
تاريخچه
با پايان يافتن جنگ داخلي آمريكا در سال 1856 و پيروزي شمال بر جنوب توسعه صنعتگرايي به اوج خود رسيد. حتي پس از جنگ هم كاملاً مشهود بود كه قابليتهاي برتر صنعتي در ايالات شمالي، عامل اصلي تضادهاي فرهنگي و اجتماعي ميان آنها و ايالات جنوبي بوده است. پس از گذشت مدت زمان كوتاهي، شركت بزرگ فرآوردههاي شيميايي آلمان BASF، نخستين لابراتوار صنعتي در زمينه R&D را بنا نهاد تا فناوري نويي را در صنعت رنگرزي پايهگذاري كند. سپس در سال 1876 توماس اديسون يك لابراتوار پژوهشي را در پارك منلو در ايالت نيوجرسي تاسيس كرد كه بعدها به عنوان نخستين الگوي تحقيق و توسعه مشاركتي در دوره صنعتي، مورد توجه همگان قرار گرفت. نوآوريها و ابتكارهاي اين آزمايشگاهها و ساير آزمايشگاههاي دولتي و دانشگاهي در سالهاي نخستين سده بيستم، موجب گرايش نظام اقتصادي دولتهاي غربي از اقتصاد كشاورزي محور به اقتصاد صنعتي محور شد. يكي از معروفترين آزمايشگاههاي نسل اول R&D كه مديريت آن را دوپونت بر عهده داشت، محلي بود كه در آن شيمي دان بزرگ، والاس كاروترز، براي نخستين بار در سال 1939، موفق به ساخت نايلون شد. پس از اين دستاورد جديد، طي 50 سال، شركت توليد كننده نايلون از سودي معــادل 20 تا 25 ميليارد دلار بهره مند شد. (1)
در جنگ جهاني دوم، كاربرد R&D به اوج خود رسيد و توسعه فناوريهاي مكانيكي و الكترونيك در زمينههاي هوانوردي اسلحه سازي و رادار، فناوريهاي شيميايي در عرصه هاي رنگرزي، سوخت و توليد لاستيك مصنوعي به عنوان عوامل موثر در پيروزي يا شكست طرفين، نقش خود را ايفا كرد، كه در نهايت امكانات پيشرفتهتر متفقين در توليد، منجر به پيروزي آنها شد. مهمترين و اصليترين نمونه طرحهاي R&D كه در زمان جنگ اجرا شد، ساخت بمب اتم بود كه براي توليد آن، هزاران پژوهشگر و متخصص در آزمايشگاههاي سرّي متعدد در سراسر آمريكا، موضوعات علمي و فني گوناگون را تحت بررسي و پژوهش قرار دادند. پس از جنگ، روساي مؤسسات R&D در يافتند كه آزمايشگاههاي آنها بايد بيشتر روي طرحهاي تجاري تمركز داشته باشند، ليكن اين مديران روشهاي مديريت پروژه را كه در زمان جنگ طراحي شده بود، به كار گرفتند و آنها را توسعه دادند. اين روشها، امروزه نسل دوم R&D خوانده ميشود. با گسترش فناوري، تعداد شركتهاي فعال در زمينه R&D گسترش پيدا كرد و به دنبال آن هزينه سرمايهگذاري روي R&D نيز افزايش يافت. در نتيجه، ريسك سرمايهگذاري روي R&D، بخش عمده پيش بيني هزينه هاي شركت را تشكيل داد. تداوم موفقيت تا اندازه فراواني به ميزان نتايج حاصل از آزمايشها بستگي داشت. بنابراين نسل سوم R&D عبارت است از مديريت فناوري در چارچوب ريسكهاي سرمايهگذاري، برنامهريزي استراتژيك و سير تحول فناوري. شيوه نوآوري سنتي كه در نسل سوم مورد توجه قرار گرفت به دو طريق صورت پذيرفت: يكي بازاريابي كه نيازهاي مشتريان را به وسيله نظر سنجي مشخص ميكند و ديگري R&D كه فناوري لازم را تدارك مي بيند. در فرايند نسل سوم، تنها نيازهايي كه بروشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار ميگيرند. چنين نيازهايي كه به آنها نيازهاي آشكار گفته ميشود فقط بخش آشكار نيازها را دربرميگيرد. بنابراين نوآوري بر مبناي نيازهاي آشكار تنها زماني ميتواند موثر واقع شود كه به صورت پيوسته در حال انجام باشد و در متن فناوري تصاعدي و بازار كنوني جامعه صورت گيرد و از طريق گسترش توليد و با همان روش عرفي مرحله به مرحله انجام شود.
اما يكي از الزامات وفادارسازي مشتريان، شناسايي و ارضاي نيازهاي پنهان آنان است. نوآوري پيوسته تنها قادر به كشف نيازهاي آشكار مشتريان است، در حالي كه ميتوان با تعريف فرايندي خارج از چارچوب نوآوري پيوسته، نيازهاي پنهان بازار را نيز شناسايي كرد. دستيابي به اطلاعات دقيق بازار ميتواند با همكاري فروشندگان، خريداران و كانال هاي توزيع ميسر شود؛ كه خود جزئي از فرايند نوآوري ناپيوسته به شمار ميرود. اين عمل به خودي خود، طي فرايند پژوهش صورت ميگيرد و در نتيجه زماني كه يك نوآوري به مرحله بهرهبرداري ميرسد، مطلوبيت آن از پيش براي همگان ثابت شده است و ديگر نيازي به گمانه زني نيست. با اين روش، نيازهاي پنهان نيز آشكار ميشوند و نوآوري ناپيوسته را ممكن ميسازند، چرا كه افراد گوناگون از جوامع و سازمانهاي مختلف به طور مشترك در فرايند كسب اطلاعات براي شناخت امكانات و كارهاي ضروري مربوط به خود، همكاري داشته اند. بدين ترتيب نسل چهارم R&D توانست جوابگوي اين نياز ويژه بازار باشد.
مقايسه خلاقيت با نوآوري
در مقايسه خلاقيت با نوآوري ميتوان گفت كه خلاقيت، خلق ايده نو و دستيابي به آگاهي در مورد يك موضوع، به همراه درك مفهومي است كه از آن حاصل ميشود. اما نوآوري فرايند تبديل آن مفهوم به مقولهاي است كه از نظر تجاري مفيد و سودمند است. از سوي ديگر، خلاقيت ميتواند به طور تصادفي و غير قابل پيشبيني صورت گيرد، اما نوآوري قابل كنترل است و به عنوان يك فرايند تجاري، كنترل آن الزامي است. بسادگي ميتوان گفت نوآوري همان كالاي مرسوم و باب روز جامعه است. (دراكر، 1985)
تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوسته
به طور كلي تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوسته را ميتوان بهصورتي كه در (جدول 1) آمده است، عنوان كرد.
نوآوري پيوسته
دامنه نوآوري پيوسته را ميتوان به شكل دايرهاي بسته تصور كرد كه حاوي دانش كنوني توليدكنندگان و مصرفكنندگان در بازار و يا در زمينهاي ويژه باشد. نوآوري پيوسته در چارچوب دنياي شناخته شده صورت ميگيرد. كاربرد نوآوري پيوسته زماني است كه بتوان نيازهاي آينده مصرفكنندگان را با استفاده از ساختار صنعتي و رقابتي موجود تأمين كرد. (شكل1)
اما نوآوري پيوسته به تنهايي كافي نيست. بررسي سوابق شركتهاي موفق سيسال گذشته كه درگير رقابتهاي شديد مبتني بر فناوري بوده اند، نشان مي دهد كه در هر دوره از تاريخ صنعت، زمينه اي براي تلاش در جهت ايجاد يك خط جديد توليد بهوجود آمده است، ولي بلافاصله پس از اين موفقيت، شركتها سعي كرده اند تا موقعيت ممتاز خود را تثبيت كنند (يعني حالت ايستاي پس از يك تحول). بنابراين ممكن است روشهايي را كه براي نوآوري پيوسته فرا گرفته ايم براي نو آوري ناپيوسته نه تنها نامناسب، بلكه مضر باشند.
نوآوري ناپيوسته
نوآوري ناپيوسته، شرايط جديدي را ايجاب مي كند كه از دانش جديد و كاملا متفاوت در مورد كالاها و خدمات سرچشمه ميگيرد و در نتيجه به روشهاي اجراي كاملا متفاوتي نيز نيازمند است. پس گلوگاه عمده اي كه براي موفقيت در نوآوري ناپيوسته وجود دارد، دانش جديد است و اين دانش كسب نمي شود مگر آنكه خارج از محدوده بازار موجود را در نظر بگيريم. پس دامنه نوآوري ناپيوسته بر خلاف نوآوري پيوسته، بخشهاي خارجي دايره را تشكيل ميدهد.
نوآوري ناپيوسته خارج از محدوده بازار كنوني رخ مي دهد. زماني كه موفقيتهاي پي در پي صورت مي گيرد و وضعيت بازار پيوسته تغيير كند، قابليتهاي جديدي ايجاد مي شود. نوآوري نا پيوسته به حوزههاي علمي گوناگون منتهي ميشود كه از تواناييها و قابليتهاي جديد پشتيباني مي كند (شكل2).
چرا نوآوري ناپيوسته؟
بر خلاف نوآوري پيوسته كه بر نيازهاي موجود متمركز است، نوآوري ناپيوسته از پرسشهايي ناشي مي شود كه به نيازهاي آتي مصرف كنندگان مربوط مي شود. اين نيازها بندرت تاكنون بيان شده اند و در حقيقت بيان آنها دشوار است و تنها راه شناسايي آنها، مشاركت خود مصرفكنندگان در فرايند نوآوري است. به عبارت ديگر، نيازهاي آتي مصرف كنندگان زماني شناسايي مي شوند كه پژوهشگران و مصرف كنندگان با يكديگر همكاري كنند و فناوري زماني موثر است كه اين نيازهاي پنهان آشكار شوند. ليكن به طور كلي تفاوت نسل چهارم R&D (نوآوري ناپيوسته) با نسل سوم R&D (نوآوري پيوسته) در اين مهم خلاصه مي شود: روشهاي نسل سوم R&D، لازم هستند، اما كافي نيستند.
اگر احتياجات مصرف كنندگان را به كوه يخي تشبيه كنيم، نيازهاي آشكار، راس اين كوه هستندكه خارج از آب قرار دارند و قابل رويت است. كه در فرايند نسل سوم R&D تنها نيازهايي كه به روشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار ميگيرند. اما آن بخش كه زير آب قرار دارد بخش عمده نيازها را تشكيل مي دهد كه نيازهاي نهفته نام دارد. شناخت نيازهاي نهفته و رفع آنها در چارچوب نسل سوم R&D امكانپذير نيست.
چارچوب نوآوري ناپيوسته
چارچوب نوآوري ناپيوسته را مي توان شامل: ساختار رقابتي و قابليت سازماني طرح غالب و سكوهاي توليد، خدمات و توزيع دانست كه در ادامه مطلب توضيح نقش هر كدام در اين چارچوب آورده شده است:
الف) ساختار رقابتي و قابليت سازماني
اولين گام در ايجاد چارچوب نوآوري ناپيوسته، داشتن ساختاري رقابتي و قابليتهاي سازماني است. مديريت موثر بر نوآوري مستلزم فرايندي مركزي و نو در سازمان است كه به طور كلي بتواند بستري را كه نوآوري قرار است در متن آن صورت گيرد، تعريف كند. اين فرايند از دو عنصر تشكيل مي شود كه يكي از آنها به تحولات خارجي بازار مي پردازد و ديگري واكنش سازمان را در مقابل فشار ناشي از آن تحولات، معين مي كند. اين دو عنصر حياتي ساختار رقابتي و قابليت سازماني ناميده مي شوند. ساختار رقابتي، تصوير كلي يك شركت را در متن بازار محل رقابت آن مشخص كرده، مصرف كنندگان و نيازهاي آنها، تاريخچه شركت، توليدات و خدمات سازمان و هدفهاي آن را تعريف مي كند و درمجموع ساختار رقابتي خارج از متن سازمان را نشان ميدهد. ساختار رقابتي، علاوه بر تعيين بسته سرمايه گذاري يك شركت، چگونگي گسترش و به كارگيري قابليتهاي دروني آن شركت را نيز در جهت حفظ رقابت پايدار مشخص مي كند. گسترش ساختار و قابليتها به همراه توسعه راهبرد و گسترش خدمات/توليد به عنوان فرايندهاي اصلي مديريت در هم مي آميزد تا هدف راهبردي و روشهاي نيل به آن را مشخص سازد. توسعه راهبرد و گسترش توليد براي هدايت سازمان در بازاري كه روز به روز پيچيده تر مي شود، كافي نيست. بنابراين به فرايندي مركزي و جديد براي رشد ساختار و قابليتها نياز داريم كه بتواند بستر داخلي و خارجي را براي مديريت و نوآوري به بهترين وجه ايجاد كند.
در بازار رقابتي امروز، تفاوت در قابليتهاست كه پيشگامان را از دنباله روها متمايز مي سازد؛ چرا كه امروزه قابليت زيربناي انجام كارها به شمار مي رود و در كنار فرايندهاي توسعه، سازمانها را قادر ميسازد كه نه تنها كارهايي را كه از عهده آنها خارج بوده است به انجام برسانند، بلكه بتوانند فعاليتهايي را كه نمي دانستند چگونه انجام دهند نيز بخوبي اجرا كنند. با توسعه ساختار و قابليتها نه تنها مي توان از طريق بهبود سرعت، كيفيت و يا هزينه توليد، به نوآوري ناپيوسته دست يافت، بلكه مي توان با ايجاد طرحهاي غالب جديد نوآوري ناپيوسته را نيز عملي كرد. از جمله عوامل مهمي كه مي تواند ساختار رقابتي و قابليت سازماني را در بنگاههاي اقتصادي و توليدي تقويت كند، يادگيري سازماني است كه مي تواند نقش بسزايي را در ايجاد بستر مناسب براي نوآوري ناپيوسته ايجاد كند.
ب) طرح غالب
دومين مورد از اصول چارچوب نوآوري ناپيوسته ايجاد طرح غالب است. طرح غالب تلفيقي درست از ويژگيها و فوايد كالاست كه در سطح بسيار گستردهاي مورد پذيرش عموم واقع شده است؛ تا بدانجا كه در بازار، از آن به عنوان استانداردي فراگير در رابطه با مسائل گوناگون استفاده مي شود. حركت از يك طرح غالب به طرح ديگر طي مراحلي انجام مي شود كه مي توان آن را پيشبيني كرد. بدين صورت كه ابتدا يك دوره بي ثباتي بر بازار حاكم مي شود كه سپس شركتهاي رقيب سعي دارند با ارائه كالاها و خدمات خود، سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص دهند. اين كالاها و خدمات، برداشت هر يك از شركتها را نسبت به سه ويژگي مهم منعكس مي كنند كه شامل:
. 1 چگونگي ديدگاه مصرف كنندگان نسبت به كالاها يا خدمات؛
. 2 چگونگي عملكرد آن كالا يا خدمت؛
. 3 قيمت.
در صنعت هتلداري، طرح غالب مرسومي براي اتاقهاي هتل وجود دارد. بدين ترتيب كه اتاقها به صورت رديفي قرار ميگيرند و اسباب و لوازم ضروري يكساني در تمام آنها چيده مي شود و در مجاورت هر اتاق يك سرويس حمام و دستشويي مشابه قرار دارد. بدين منظور اگر وسيله اي از نظر شكل ظاهري مطابق انتظارات نباشد، در اين مورد نيز نظر اكثريت مشابه است. به عنوان مثال در زمينه شكست خودرو پرويا (محصول تويوتا) يكي از مهندسان ميگويد: اين ماشين براي مصرف كنندگان آمريكايي مناسب نبود چرا كه آنها تركيب ديگري را از يك وانت كوچك در ذهن خود داشتند. پس از آنكه طرح غالب در هنجارها و انتظارات مصرف كننده جاي گرفت، كساني كه در جستجوي نوآوري هستند، برسر يك دوراهي قرار مي گيرند. چرا كه هر وسيله جديدي كه بايد كاري مشابه با وسائل سابق را انجام دهد، يا بايد از همان استانداردهاي طرح غالب پيروي كند و يا با آنها مبارزه كرده، استانداردهاي جديدي را جايگزين آنها كند. پس هر شركتي كه قصد نوآوري داشته باشد، يا در چارچوب طرح غالب موجود پيروي ميكند كه همان نوآوري پيوسته خوانده مي شود و يا با روشي ويژه پا را فرا تر از محدوديتهاي مرتبط با طرح غالب موجود مي گذارد و طرح جديدي را تعريف ميكند كه همان نوآوري ناپيوسته ناميده مي شود. يكي از حياتي ترين عملكردهاي مديريت، تشخيص طرحهاي غالب است كه به تازگي وارد بازار مي شوند.
شكست در هماهنگي با شرايط جديد ناشي از تغيير طرح غالب در بازار، ممكن است باعث نابودي شركتها شود. چرا كه معمولا سالها طول مي كشد كه بتوان قابليت رقابت با آن طرح جديد را آموخت و به كار بست. اگرچه برخي با رويكرد دنباله روي سريع تغييرات، موافق هستند اما واقعيت اين است كه هنگام رويارويي باتغييرات طرح غالب، اين رويكرد بندرت مفيد واقع مي شود، چرا كه فرايند يادگيري و كسب قابليتها، فرايندي است كه به گذشت زمان نياز دارد.
موفقيت در طرحهاي غالب جديد، در درجه اول مستلزم كشف دانش ضمني و جديد، سپس تبديل آن به دانش آشكار است. پس از اين مرحله، گروه نوآوري مي تواند دانش آشكار به دست آمده را مورد بررسي قرار دهد و پس از اصلاح و بهسازي، آن را بهكار گيرد. در مرحله پژوهش براي ساخت سريع پيش نمونههاي اوليه، كنشها و واكنشهاي حاصل از بررسيها و آزمايشهاي علمي، بتدريج نامطمئني و ابهام را از بين ميبرد و هدفگيري درست به سوي نوآوري را ممكن مي سازد.
ج) سكوهاي توليد، خدمات و توزيع
آخرين مورد از اصول سه گانه چارچوب نوآوري ناپيوسته، ايجاد سكوهاي توليد، خدمات و توزيع است. سكوي توليد همانگونه كه مبتكران آن يعني مارك اچ مير و آلوين لهنرود تعريف كرده اند، عبارت است از مجموعه اي از زير سيستمها و تبادلات ميان آنها كه منجر به تشكيل ساختاري ساده مي شوند و سپس از آن ساختار، تعداد زيادي از كالاهاي متفاوت به طور موثري سرچشمه مي گيرند و توليد مي شوند. غالبا دو نوع كامپيوتر شخصي مورد استفاده افراد است: (Desktop) و (Lap Top).
اين دو نوع طرح غالب كاري را كه از يك كامپيوتر انتظار مي رود انجام مي دهند. اين دو نوع كامپيوتر مشتقات يك طرح غالباند كه در دو سكوي توليد متفاوت شكل مي گيرد و نيازهاي متفاوت افراد را برآورده مي سازند. سكوها تركيبي از فناوري را به وجود مي آورند كه ميتواند در طيف وسيعي از دستگاههاي متفاوت مورد استفاده قرار گيرد.
اهميت مسئله اينجاست كه اگر طرح غالب را در اختيار داشته باشيم و از استانداردهاي پيشين استفاده كنيم، كالاهاي مشتق شده از اين طرح را با استفاده از رويكرد سكوي توليد، مي توانيم با كمتر از 10 درصد هزينه كالاهايي كه بدون استفاده از اين رويكرد توليد مي شوند، توليد كنيم. بدين ترتيب سكوي توليد در رقابت نيز تاثير بسزايي دارد. استفاده از سكوي توليد به عنوان راهبرد توليد، راهگشاي يكي از پيچيده ترين مسائل پيش روي نوآوري يعني لزوم توجه به بازار متغير و پيچيده در حين حفظ سادگي فرايند توليد است.
به عنوان مثال: به منظور مديريت بهتر فرايند توليد خودرو، شركت كرايسلر فعاليتهاي طراحي و مهندسي خود را در پنــج گروه سكوي توليد سازماندهي كرد: 1. خودروهاي كوچك 2. خودروهاي بزرگ 3. خودروهاي جمعي كوچك 4. جيپ و كاميون 5. پروژه هاي ويژه (مانند خودروي ورزشي ويپر). گروههاي متشكل از كاركنان بخشهاي گوناگون شركت با زمينههاي علمي گوناگون در هر يك از اين سكوها به توليد خودروهاي جديد اشتغال داشتند. از آنجايي كه اين گروهها به طور همزمان و نه يكي پس از ديگري فعاليت مي كردند، مدت زمان چرخه توليد به 27 درصد كاهش يافت و از چهار سال و نيم به سه سال و سه ماه رسيد. بدين ترتيب نه تنها هزينه نيروي كار كاهش پيدا كرد بلكه به دليل ورود سريعتر كالا به بازار، اين شركت توانست پيش از ساير رقبا وبا هزينههاي كمتر براي عملي كردن ايده هاي نوي خود سرمايه گذاري كند. به منظور بهينه سازي سرمايه گذاري بر گروههاي سكوي توليد، شركت كرايسلر يك ميليارد دلار سرمايه را صرف تهيه مسكن براي 7 هزار نفر افراد تشكيل دهنده اين گروهها و ساير خدمات حمايتي مربوط به آنها كرد.
سكوي توليد نه تنها طرح ساختار تسهيلات و فرايند طراحي و ساخت، بلكه خدمات همراه كالا و حتي چگونگي توزيع آن را نيز در بر مي گيرد. در مرحله توزيع كالا، سكوها شامل: عمده فروشي، خرده فروشي و كانالهاي عرضه مستقيم كالا هستند و اين در حالي است كه شركتهاي نظير: وال مارت (Wal-Mart) با ايجاد مفاهيم جديدي از سكوهاي توليد، براي زنجيره هاي گسترده خرده فروشي تعريف جديدي ارائه كرده اند. به عنوان مثال شركت وال مارت به جاي آنكه پيش از انتقال كالاهاي خود به فروشگاه، آنها را در مناطق گوناگون انبار كند، ميان صندوق فروشگاههاي عرضه كننده اين كالاها و سيستمهاي كامپيوتري فروشگاهها، نوعي ارتباط برقرار كرد كه به هنگام احتياج به كالاي ياد شده از آن مطلع شود و بلافاصله كالا را مستقيما و بدون طي مراحل انبارداري از كارخانه به آن فروشگاه ارسال كند. بدين ترتيب اين شركت علاوه بر صرفه جويي در وقت و هزينه، تبادل الكترونيك اطلاعات را به عنوان عاملي در جهت ايجاد قابليت سكوي توزيع تعريف كرد.
مورد ديگر رويكرد تحويل كالا كه توسط شركت فدرال اكسپرس مورد استفاده قرار گرفت نمونهاي از انواع سكوهاي جديد خدماتي است. در اين رويكرد، دانش مورد نياز براي مديريت خطوط هوايي، شركتهاي حمل و نقل، سيستمهاي توزيع و جداسازي و طبقهبندي، سيستمهاي اطلاعاتي براي پشتيباني از تحويل و برداشت كالا با يكديگر ادغام شدند و تمامي اين خدمات در مدت كمتر از 24 ساعت در سطح قاره آمريكا ارائه ميشد. به محض اينكه نخستين پايانههاي اين سكوي خدماتي تاسيس شد، اين شركت فعاليت خود را گذشته از وزن و اندازه پاكتها و بستهها به سه دسته تقسيم بندي كرد: تحويل دو روزه، صبح زود و بعد از ظهر. پس از آن، شركت سكوي ديگري ايجاد كرد كه هدف آن مديريت موجودي انبار شركتها بود كه البته تمام اينها به موازات خدمات تحويل كالا انجام ميشود. بنابراين تعريف سكوهاي توليد، خدمات و توزيع مي تواند نقش مهمي در كاهش هزينه ها و بالابردن رضايت خاطر مشتريان داشته باشد.
انتخاب استراتژيهايي بجز نوآوري
بنا به گزارش سازمان بازرگاني آمريكا 90 درصد كالاهاي جديد در همان چهار سال اول از بازار خارج مي شوند. به همين دليل تعداد شركتهايي كه در آمريكا در ده سال گذشته به توليد كالاهاي جديد اقدام كرده اند به كمتر از ده درصد مي رسد. تمامي موارد حاكي از آن است كه مشكل اساسي بر سر راه نوآوري قرار دارد و اغراق نيست اگر بگوييم بيشتر شركتها، بار سنگين نوآوري را بيهوده به دوش ميكشند. شكستهاي فراوان در زمينه نوآوري موجب شده است كه دستاندركاران، گزينههاي زير را در پيشرو داشته باشند:
نوآوري پيوسته، از دانش موجود بهره مي گيرد و نوآوري ناپيوسته، به دنبال كسب دانش جديد است. پس ميتوان نتيجه گرفت كه نوآوري ناپيوسته، بر نيازهاي پنهان مشتريان تاكيد دارد، درحالي كه نوآوري پيوسته، نيازهاي آشكار آنها را در نظر دارد.
اگر نوآوري از چارچوب طرح غالب پيروي كند نوآوري پيوسته خوانده مي شود و اگر از محدوديتهاي طرح غالب پا فراتر نهد و طرحي جديد را تعريف كند در قالب نوآوري ناپيوسته قرار مي گيرد.
_ افزايش حجم كالا در بازارهاي جهاني از طريق افزايش سهم بازار،
_ كاهش هزينه ها از طريق كوچك سازي (كاهش تعداد كاركنان)، بهبود فرايند، بهبود كيفيت و يا استفاده از منابع خارجي،
_ استفاده از روشها و يا ابزارهايي مانند فناوري اطلاعات به منظور پيشبرد عملكرد سازمانها و يا آگاهي از نظرات مصرف كنندگان،
_ كسب معلومات براي رشد بيشتر،
_ حذف مشاغل حاشيه اي و كم درآمد موجود.
نتيجهگيري
امروزه مبالغ هنگفتي صرف سرمايهگذاري مي شود. گام نهادن در راههاي نوي تجاري، كه مبتني بر اقتصاد دانش مدار است، فرصت فراگيري را در اختيار افراد قرار داده و راههاي جديدي را براي دستيابي به پيشرفتهاي سريع در سرتاسر جامعه ممكن ساخته است. ورود به عرصه نوآوري، زمينه را براي گسترش سطح رقابت و ايجاد فرصت جهت رشد سودمند، هموار مي سازد و موجب ارائه مطلوبيت بيشتر به مصرف كنندگان مي شود.
بنابراين، نوآوري به عنوان اصلي حياتي در زندگي امروزه، تعـابير گوناگوني دارد، از جمله: القا، الهام پذيري، خلاقيت بازآفريني، تغييرات پيچيده و فشرده در فرايند يادگيري و زيباتر از همه تعابير، سفر به ناشناخته ها است.
منابع:
1. HOUNSHELL, DAVIDA, "THE EVOLUTION OF INDUSTRIAL RESEARCH IN THE UNITED STATES" BOSTON HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS 1996. P. 40
2. RHODES, RICHAED, "THE MARKING OF THE ATOMIC BOMB".
3. DRUCKER, PETER, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP. HARVARD BUSINESS SCHOOL 1985. P. 33.
4. PATTERSON, MARVIN L, ACCELERATING INNOVATION: IPMROVING THE PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT. NEW YORK, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1993,P. 11.
5. CARROLL, CHRIS, "SPEED KILLS" FAST COMPANY, AUGUST-SEPTEMBER 1996.
6. NATIONAL SCIENCE BOARD, SCIENCE & ENGINEERING INDICATORS 1996.
7. "WHY KNOWLEDGE MANAGEMENT FAIL" BY: MURRAY E. JENNEX. SAN DIOGO STATE UNIVERSITY, USA, 2005.
8 – "نسل چهارم R&D مديريت دانش، فناوري و نوآوري"، ويليام. ال ميلر – لانگدون موريس، ترجمه: دكتر عليرضا مهاجري و مريم فتاح زاده، سازمان انتشارات دانشگاهي 1383.
دعوت همکاری با باشگاه